Remedios Miralles pone en valor la confianza en la gestión de equipos

En Grupo Peñarroya llevamos años trabajando para implantar una nueva cultura empresarial, que ponga en valor la conciliación y el desarrollo personal a la par que el profesional, lo que nos ha llevado  a ser reconocidos como empresa puntera en la materia y a que nuestra Directora Corporativa de RRHH, Remedios Miralles, haya sido distinguida por sus políticas innovadoras en la gestión de personas  en el 14º Aniversario del Foro de los Recursos Humanos, tal y como os comentaba en esta entrada.

Diario SUR publicaba este pasado domingo una completa e interesantísima entrevista con Remedios Miralles, ahondando en lo que significa ser Empresa Familiarmente Responsable y tratando la conciliación desde un punto de vista práctico y realista, como se hace en el día a día de una empresa.

Remedios reflexiona sobre las políticas de género, sobre el concepto de igualdad y sobre el valor de la confianza para gestionar equipos eficientes y felices, poniendo a la persona en el centro de sus políticas. Os recomiendo encarecidamente su lectura, porque os ayudará a entender las innovadoras medidas que están haciendo destacar a Grupo Peñarroya como empresa comprometida en conciliación.

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Remedios Miralles: «En la empresa hay que fiscalizar menos a las personas y confiar más»

Gestionar el salto de una plantilla de 30 trabajadores a 700 y su día a día en el complejo de ocio Holiday World lleva el sello de la recién elegida mejor directiva de recursos humanos del país en 2017. Asegura buscar el bienestar laboral de hombres y mujeres a su cargo también como garantía de futuro para una empresa innovadora en la que trabajan 19 nacionalidades.

Fracasó después de tres años a tiempo completo como opositora a técnico superior del Estado, pero en el temario asomaban los recursos humanos. El destello le abrió la puerta a 20 años de profesión, los últimos 13 en el Grupo Peñarroya, que gestiona el único ‘todo incluido de la Costa del Sol’. Sus colegas de grandes empresas españolas la han premiado como mejor directiva por su labor en favor de la conciliación.

–Explíqueme qué significa tener el sello EFR (Empresa Familiarmente Responsable).

–Somos muchas y estamos dentro de la fundación Más Familia. Son empresas que se mueven en el ámbito de la conciliación, de la armonización de la vida personal y laboral. Son 550 las que aplican estas medidas, que son ampliamente acogidas o denostadas a nivel de opinión pública, según la parte donde te sitúes. Ese sello EFR, aparte de ser el único, es uno de los mejores métodos del sistema integral de recursos humanos y ya no habla solo de conciliación.

–Sí. Mi percepción cuando hablo con mis compañeros es que resulta un tema tangencial, que se mueve entre el miedo, el perjuicio y el desconocimiento. Un tema muy sesgado, en el que marcamos distancias porque se trata de identificar lo que cada empresa necesita. Hacer algo distinto te pone en el disparadero, internamente también.

–Los currículum ciegos, entonces, ciencia ficción.

–No crea. En nuestra empresa llevamos cinco años con ellos. Forma parte de las políticas de conciliación, y no me llama la atención que la gente se planteé estos temas. Cuando entrevistas a un candidato para un puesto, haces una criba y al director de turno le pasas los tres últimos seleccionados que podrían encajar, y por supuesto a esos cv les quitamos la foto, nombres y apellidos. ¿De qué sirven esos datos si no es para prejuzgar? ¿Qué aporta una fotografía o el año de nacimiento?

–¿Ni cuando se busca a una persona con un cometido cara al público?

–Tampoco. Te interesará saber si ha sido camarero o licenciado superior.

–Y si tuviera que seleccionar al dependiente de una tienda para millennials, ¿un cincuentón pasaría el corte?

–Necesitaré a alguien con mentalidad y actitud millennials, sea cual sea su edad. Poco va en el DNI, que no deja de ser una marca, como la de una chaqueta o camisa, pero no define tu personalidad, ni tu impronta.

–O sea, que está a años luz respecto al clima empresarial reinante.

–Dígalo como quiera. Se trata de gestión de personas, y a partir de ahí, tratarlas como tales. A mí no me gusta el término recursos humanos.

–Usted se presentó embarazada de seis meses al puesto. ¿Valentía, inconsciencia o temeridad?

–Quizás ese punto de valentía que me lo dieron las hormonas revueltas. No soy una persona cobarde, pero no sé si no hubiera estado embarazada hubiera tenido ese punto de valentía, y también de confianza y generosidad por la parte contratante. De eso hace ya 13 años.

–¿Una ventaja empezar de cero?

–Sí. Yo me encontré una organización de unas 30 personas, todo hombres con una edad ya importante, excepto una chica, y me incorporo a un proyecto hotelero con previsión de incorporar cuatro meses después a 300 personas. Yo venía de La Cala Resort, después de cinco años.

–Esa otra escena de usted recién parida valorando curriculum no resulta muy conciliadora que digamos. ¿Estaba en esa fase de ‘consejos doy para mi no tengo’?

–Mis dos hijos han nacido coincidiendo con momentos clave de apertura de hoteles, pero no tuve problema. Hace trece años la conciliación era algo de países nórdicos. Cuando empecé con ella hace seis tampoco era fácil subirse al carro en la Costa del Sol, en el sector turístico, era muy complicado.

–La conciliación no debiera ser femenina ni masculina, pero es la mujer la que más se acoge a medidas.

–La jornada reducida no es conciliación. No vamos a estar de acuerdo, entonces. Eso es sólo un matiz. La conciliación no es una mujer embarazada ni salir antes del puesto de trabajo. La conciliación no es trabajar más ni menos, sino mejor. Son seis políticas que tienen infinidad de medidas, desde las más inocuas como las que usted dice, de mujeres embarazadas, pero también tiene que conciliar con el que se divorcia, el que tiene un familiar a cargo, el que tiene un hijo con discapacidad…

–El objetivo está claro, pero la realidad es tozuda: los hombres apenas concilian.

–Pero ese es un tema cultural o de filosofía empresarial. Creo que lo primero tiene que ver con cómo yo mujer o usted hombre gestionamos nuestro tiempo. Conciliar también es el que practica deporte y quiere entrenar o el que quiere estudiar.

–¿Qué proporción de hombres y mujeres hay en la empresa?

–Cuando entré, un nueve por ciento de mujeres. En 2003 eran el 91 por ciento, en 2016 el 51 por ciento. En esos años hemos pasado por fases de crecimiento y estamos en unos 700 trabajadores en temporada alta.

–Una plantilla que se ajusta a la realidad de la población.

–En parte sí. Tenemos personas desde 18 a 64 años y 19 nacionalidades. Podría ser un reflejo y con unos datos de clima laboral de los que sentirnos medianamente contentos.

–¿Cómo se mide ese clima?

–Le podría hablar a nivel técnico y cargarle la cabeza con datos, pero le hablaré de que hemos conseguido: segmentar la felicidad de acuerdo con grupos de personas. Hemos hecho diez ‘focus group’ y medido la felicidad de los que están casados, de los que no lo están, de los de diferente nacionalidad y ver lo que a cada uno le supone la felicidad. Cada persona, por su edad, su sexo y sus circunstancias la vive de forma diferente.

–Compartiendo similares circunstancias, ¿un trabajador bielorruso y uno ecuatoriano buscan la felicidad de distinta forma?

–Posiblemente su gestión del tiempo puede ser distinta. Al bielorruso posiblemente no le importe trabajar más y para el ecuatoriano, con un sentido de la vida más tranquilo, posiblemente sí. Uno de los flashes para activar la conciliación se me activó en el despacho. A la camarera de piso a la que yo le ofrecía tiempo me pedía dinero y a un comercial no le interesaba ganar más. Sólo quería más tiempo. Algo no estamos haciendo bien, me dije. Ahí surgió la búsqueda de una fórmula, hace seis años. Si ahora estamos así, pensé, que será dentro de diez.

–¿Cómo les habría sido sin conciliación?

–Mal. Entonces ya pensaba que tendríamos un problema para cumplir los planes de crecimiento con apertura de nuevos hoteles porque la cuota femenina crecería exponencialmente y tendríamos un problema, con un 40 por ciento de mujeres entre 30 y 35 años en edad fértil. Puse como ejemplo el caso de la British con una crisis hace 15 años por eclosión de natalidad. Mi proyecto se quedó en la mesa dos años y se volvió a sacar. Ahora tenemos un 51 por ciento de mujeres y hemos podido balancear con cintura las situaciones.

–¿Qué medidas implantó?

–Fijar políticas para ese colectivo de mujeres fértiles, pero era sólo uno de los focos. Había que gestionar también a la gente joven, de 18 a 20 años. En los dos primeros años, coincidiendo con la feria de Málaga, hubo muchas bajas, ¡qué casualidad! Había muchos pequeños fuegos, teníamos una alta rotación en camareras de planta. Un año tuve que seleccionar a más de cien.

–¿La causa eran los dos euros la hora que denunciaba el empresario Antonio Catalán?

–No era esa la causa. Estamos bien y tranquilos porque nunca hemos externalizado ningún sector. No soy amiga de dar esa cuota de trabajo, aunque alguna una vez se puso sobre la mesa. No creo que se cree vinculación, cultura de empresa ni compromiso ni implicación. No me vale que la gente sea de usar y tirar ni me alineo con esas políticas de cadena de favores de los empresarios buenistas hacia el trabajador. ¡Pero qué favor si muchos están recogidos en la ley! Tendrás un problema si no lo aplicas en la gestión de tu empresa como hábito, aunque la siguiente fase sea poner firmes a los listos.

–¿Cómo se compadece su política de crear cultura de empresa en un mercado laboral que favorece la temporalidad?

–En el término medio está la virtud. Ni la plantilla como un traje rígido que no te permita moverte, incorporar nuevos perfiles… ni crear un estrato de temporalidad que irá contra la empresa a la larga. No son iguales los perfiles que necesitábamos en 2004 a los de ahora.

–¿En qué han cambiado?

–En la profesionalización. Soy una convencida de la formación. Si no te formas continuamente no creces, y si no creces y ofreces un plus a la empresa no te querrá y tienes muchas posibilidades de que tu destino sea la calle. Creo que hago grandes esfuerzos en promoción interna, para que la gente crezca poco a poco y bien. Nadie nace siendo director general. Ahí está el esfuerzo. En un año no pasas de ayudante de camarero a camarero. Llevar mucho tiempo en el puesto no es argumento tampoco.

–A usted no le dieron resultado tres años preparando oposiciones…

–Ahí me dieron donde más me dolía. Soy una persona muy trabajadora, que no brillante, acostumbrada a matriculas de honor, y el no aprobar estaba muy lejos de mi horizonte con diez horas de estudio diarias.

–¿Se blindó a prueba de fracasos?

–Lo que me reafirmó es en la constancia, en la capacidad de lucha. Nunca me rindo. Posiblemente si no hubiera estado tres años en una habitación sin otro horizonte que los libros me hubiera creado una mente más volátil, digamos. No conseguí mi objetivo, pero en ese camino me enamoré del mundo de los recursos humanos. Me pareció algo diferente. Como no me veía en el traje de abogado me permitió ver temas como el liderazgo, la motivación, la gestión de personas y vi que podía encajar con mi forma de ver las cosas. Si vas a estar toda tu vida haciendo un trabajo, busca que te guste. Si no, te amargarán y amargarás. Mis padres me decían que me tomara un tiempo, pero cuando me vieron guardar los libros de la oposición y guardarlos en cajas sabían que la decisión estaba tomada.

–¿Su formación jurídica le hace confiar más en las normas que en otros mecanismos?

–Hace doce años yo era así. Ahora pienso que hay que encorsetar menos y confiar más en las personas, fiscalizar menos y confiar más.

–Eso es creer en la libertad responsable.

–Creo que hay que apelar a la persona, que te da la medida de todas las cosas. Te defrauda o no porque decide ser ambiciosa o estancarse, y quedarte con las que no son tóxicas.

–¿Ha desarrollado un sentido para detectarlas?

–Pues sí. Con diferentes herramientas que me han hecho ver que determinada condición de personas evoluciona de determinada forma.

–¿Es de las que da una segunda oportunidad?

–Por lo menos tres porque todo el mundo tiene derecho a equivocarse, todos tenemos momentos difíciles. Soy muy reacia a los despidos, a romper una situación ya creada pero cuando tomo la decisión, ya no hay forma de cambiarla.

–¿Entre trabajadores tóxicos y listillos ve zonas comunes?

–No necesariamente. Hay quien viene de su casa enfadado y amargado porque ya tiene puesto el traje de enfadado con la vida, como yo digo. Están enfadados con ellos, con el trabajo, contigo… Es una patología que unos deciden mirarse y otros deciden morir con ella. Con los que intentan pasarse de listos, los que saben de normas más que nadie del mundo del derecho, los que son capaces de sacarle quince lecturas a la ley aunque no tenga más de cinco.

–¿Tienen convenio de empresa?

–Nos regimos por el de hostelería.

–¿Cómo son las relaciones con los sindicatos?

–En La Cala Resort tenía una relación habitual con ellos, y muy bien. No tuve ningún problema, pero alguna vez vinieron de fuera sí, y cuando se va a casa ajena hay normas de cortesía que tienes que cumplir.

–¿Y aquí?

–Nos han visitado en alguna ocasión. Ningún problema, porque tenemos una situación social pacífica y tranquilidad.

–¿Tuvo que aparcar muchas cosas de su vida personal para llegar adonde está?

–Intento no hacerlo. Tengo dos niños y los dos embarazos fueron en fases clave de crecimiento de esta empresa. Javier y Carlota tienen la edad de dos de los hoteles. Tengo también a mis padres, a mis amigos. No es no lo haya hecho, es que lo he intentado, un acto de voluntad que tienen que plantearse muchos trabajadores y empresarios. Yo lo he intentado.

–¿Qué le dice el techo de cristal de la mujer?

–Es apelar a lo fácil y a lo que vende, buscar el titular.

–Pero las mujeres no tienen el terreno muy allanado.

–Tenemos. ¿Por qué me sesga?

–La opción de la maternidad, por ejemplo, está ahí.

–¿Pero qué problema hay con la maternidad? No es una enfermedad. Es un momento puntual de cuatro meses, ¡Por favor! ¿Juzgaría a una persona por una baja de cuatro meses? Yo he tenido mandos clave con una pierna rota. ¿Qué problema hay con la maternidad? Hay mujeres, es cierto, a las que se le va la pinza, pero también hombres a los que se les va a los 40 o 50. Aparte de las que son más madres que nadie, de esas no hablo, ¿sabe lo que aporta la maternidad a los equipos?: generosidad, tolerancia, solidaridad, gestión del tiempo, tenacidad. Solo cosas buenas. Preciosas virtudes que aplicar al trabajo.

–Eso si luego no llega desquiciada a casa y le toca hacer doble jornada. 

–O en el trabajo. Si la empresas o en el hogar no se le facilita el vehículo. ¿Y los hombres divorciados? ¿Y los hombres que cuidan a sus padres? ¿Y los padres con hijos discapacitados?No me hable de las mujeres. Hábleme de hombres y mujeres.

–Entonces, de discriminación positiva ni hablamos…

–No estoy de acuerdo con la lectura sectaria de ese tema. El día que no tengamos que hablar de cuotas nos habremos acercado definitivamente hombres y mujeres. Cuando podamos hablar de conciliación, de flexibilización sin sesgos. Esa es la fórmula para atraer talento, y la escucha activa de tus trabajadores.

–Pero para pasar la mopa el teletrabajo no cuenta…

–Entiendo las limitaciones en este sector. Es algo de sentido común, pero también hay tareas en él en que es posible y necesario.

 

Fuente: Diario Sur. Enlace a la publicación completa aquí  Texto: JoséVicente Astorga   Fotos: Salvador Salas

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